「生きる歓びを分かち合える世界の実現に向けて、再生と循環の社会インフラと生活文化を創造する。」
これが、2022年5月、私たちがこれから向かうべき方向として発表した“将来の夢”（パーパス）です。
創業者の著書『わが社の行き方』^（※）の冒頭には、「“将来の夢”が人や企業を成長させる」とあります。そこで私たちは、持続的な成長のためには“将来の夢”を描き続けることが大切であると考え、100周年を迎える2055年に向けた“将来の夢”をパーパスとして策定しました。

策定にあたっては、学生などの若い世代やさまざまなステークホルダーの想いも聞きながら、時代に合わせて変えていくべきもの、残すべきものについても議論を重ねました。その結果、“将来の夢”は、ステークホルダーの皆さまへの感謝の気持ちを持ち続け、そして寄り添っていくという私たちの志。そして、ステークホルダーの皆さまから私たちに託された想い、その両方が込められたものになりました。“将来の夢”プロジェクトは次の時代に向かっていくための企業風土醸成と第7次中期経営計画（以下、7次中計）の加速にもつながると考えています。“将来の夢”実現に向けて経営の舵をきっていることに、従業員一人ひとりが共感し、自分ごととして取り組んでもらうためにも、引き続き、全国の事業所を訪問し、コミュニケーションを深めていきます。また2055年に会社を引っ張っているであろう若手従業員との対話も積極的に続けていきたいと考えています。

一方、利益成長と資本効率向上の両立に向けては、事業ポートフォリオの見直しを進めています。2022年12月にはリゾートホテル事業の事業譲渡を決断しました。施設の老朽化という経営上の課題があり、業績不振の状態が続いていましたが、判断するうえで重視したのは「当社がベストオーナーか」という点でした。さまざまな選択肢のなかから、この事業を本当に輝かせるためにできることは何かを考え、多くのリゾートホテルを運営し、さまざまな事業上のシナジーが期待できる相手先に譲渡することにしました。

業績については、売上高は過去最高を更新しました。営業利益については、退職給付会計における数理計算上の差異966億円を営業費用の減額として計上したこともあり、過去最高を更新しました。実質の営業利益ベースでも、公表計画を超える増益となりました。経営環境は回復傾向にあります。特に新型コロナウイルス感染症の影響が大きかったホテル・スポーツクラブ運営事業も、この1年でほぼコロナ前の状況に回復しました。一方、資材やエネルギー価格高騰の影響を受け、売上総利益率については、想定より回復が遅れています。しかしながら、この1年で原材料価格や労務費高騰への対応として販売価格への転嫁を進めており、2023年度以降での回復が期待できます。ROEは14.3％となり、安定的な株主還元として13期連続の増配も実現することができました。しかし2023年3月末時点ではPBRが1倍を切っている状況につきましては、忸怩（じくじ）たる思いです。投資が、将来の収益に貢献することが資本市場に十分に伝わっていないことも影響しているのではないかと分析しています。回収を進めるとともに、引き続き資本効率を意識した経営に取り組みながら、株主・投資家の皆さまと対話することで、評価につなげていきたいと考えています。

2023年度については、まず海外事業は厳しい年になると見ています。急激かつ度重なる政策金利上昇の影響により米国住宅事業が2022年後半に減速したことや、中国マンションの引渡戸数の反動減による売上・利益の減少を見込んでいます。一方、当社グループの事業の中心である国内事業については、商業・建築系の請負事業は回復の兆しがあり、さらに物流施設を中心とした開発物件の売却を引き続き推進していきます。加えてデータセンターなどの新しいアセットタイプの建設請負や開発案件にも取り組みます。また、地域に密着した土地情報力を活かした分譲事業を近年強化しており、優良な物件の確保と売却は想定以上にスピーディーに実現できています。
金利の動向は、引き続き懸念事項として注視しています。そのほかウクライナ情勢、米中関係を含めた地政学的リスクについても注視が必要です。海外事業は今後も拡大させていく方針ですが、グローバルサプライチェーンの分断による資材不足、エネルギーコストの高騰などに備えたリスク管理など、あらゆる方策をとりながらリスク低減を図っていきます。

脱炭素への挑戦は、未来の子どもたちの「生きる」を支える取り組みの一つであり、当社グループは2050年までにカーボンニュートラルの実現を目指すという方針を公表しています。環境課題に対しては、創業者が「21世紀は『風と太陽と水』を事業化すべき」と語っていたこともあり、いち早く取り組んできたという自負を持っていますが、ZEHの普及に関してはやや後れを取っているという認識です。その後れを取り戻す意味でも、私たちは2030年度までに当社グループが新たに提供するすべての建物を原則ZEH・ZEB率100％、またすべての建物に太陽光発電設備を搭載するという目標を設定しました。
具体的な取り組み事例としては、2022年10月に標準仕様でZEH-M Orientedに対応した賃貸住宅商品「TORISIA（トリシア）」を発売。分譲マンションでは2024年度以降に着工するすべての「プレミスト」に原則ZEH-M仕様を採用することに決めました。そのほか新築する自社施設のZEB化を進めるとともに、お客さまへのZEB提案も強化しています。また、他の事業との大きなシナジーが期待できる環境エネルギー事業は、「つくる責任・つかう責任」の観点からも、重要な役割を果たすことができると考えています。建物屋根や遊休地の活用に加え、多くの建物を供給する当社だからこそできる再生可能エネルギー電力の普及や、再エネ100％のまちづくりに取り組んでいきます。
RE100（事業活動で使用する電力の100%を再生可能エネルギーでまかなう）に向けた取り組みとしては、2022年度に大和ハウス工業（個別、国内）での購入電力の再エネ100％を達成することができました。グループ全体でのRE100については、響灘火力発電所のグループ入りの影響もあり、2025年度の達成を目指しています。響灘 火力発電所のバイオマス専焼化は大和ハウスグループにとって大きなチャレンジとなりますが、これを好機と捉え、再生可能エネルギー供給量のさらなる拡大を目指すとともに、これまで以上に「再生可能エネルギーの自給自足」に取り組み、再生可能エネルギーの普及とRE100達成の両立を進めていきます。
2022年度を振り返ると、地球環境の保全に資する事業を推進したいという思いで、ICPを活⽤した投資基準を導入しましたが、地球環境に対する想いは広く従業員に浸透してきていると感じています。さらに、まちをつくった責任として、作品となるまちに対して愛着を持ち、そこに住む方々をフォローして笑顔にしていくという良い流れもできてきました。「生きる場所」も大和ハウス、使う電気も大和ハウスという環境を提供することで、当社グループにより親しみを感じていただけると思います。今後は脱炭素だけでなく、サーキュラーエコノミーを実現するまちの設計にもチャレンジしていきたいと考えています。

循環型バリューチェーンの「創る・育む・再生する」については、各事業で取り組みを進めています。「創る」を起点として、CS（アフターサービス）、管理運営、リフォームと長期にわたり信頼関係を「育み」「再生する」ことで、お客さまとともに豊かな暮らしを作っていきます。そのような日々を積み重ね、やがて建物がその役目を終え、次の役割に向けて再びお客さまから当社へのご依頼がつながるよう、お客さまと建物への責任を果たしていきたいと考えています。
再生事業のグループブランドとしては「リブネス（Livness）」を打ち出しております。リブネス事業は、仲介・リフォーム・買取再販と定義し、戸建住宅・賃貸住宅で進めていましたが、大型のビル、商業施設などでの取り組みも増加し始めており、業績は着実に拡大しています。また、まちの「再耕」であるリブネスタウンプロジェクトでは、各住宅団地のニーズに合わせた独自の取り組みが各所で進みました。2022年度からは2拠点居住制度を導入し、従業員が各団地に常駐して住民の方と同じ目線で日常生活の課題共有を始めています。
さらに地域社会の再生という点で、大きな成果が出始めているのが公設卸売市場の建て替え支援事業です。その第1号案件として手がけている富山市の公設卸売市場は100億円規模の再開発事業となっており、地方に再び賑わいをもたらす新しい事業スキームとしての社会的価値を認識しています。全国の地方自治体からも見学のご用命を受けていますので、今後、積極的に展開していく予定です。

人的資本経営に向けては、従業員一人ひとりの可能性を広げ、成長を実感できる仕組みづくりに注力しています。社是に「事業を通じて人を育てる」とあるように、「人財」は企業価値の源泉です。当社の歴史を見ると、当社グループはこれまでも多様な経歴を持つ人財を採用し、活躍する機会を提供し、そして従業員の個性やスキルを持ち寄ることによって、新しい価値を生み出し発展してきました。私が管理職に常々言っているのは、部下を長所軸で見ることの重要性です。その姿勢は今後も変わりません。“将来の夢”のステートメントにあるとおり、「おたがいが認め合い、活かしあい、輝きあう」ための制度を今後も整えていきます。DE&Iについては、2022年度に特定したKPIを指標に、進捗管理をしながら着実に取り組みを進めていきます。

デジタル変革としては、デジタルを活用した新しい価値提案を進めています。例えば、国内の戸建住宅事業では、売り方改革の一環として、過去にご契約いただいた膨大なデータプランを分析し、ビックデータを活用した「3Dファストプラン」の運用を2023年１月より開始しました。この取り組みは、運営費用の負担の大きい住宅展示場から効率的な営業スタイルへ転換できるだけでなく、何よりお客さまのニーズにあったプランを3Dで瞬時にご提示できることは、顧客満足度の向上ひいては顧客基盤の強化につながると考えています。
また建設労働者の高齢化、人財不足に対しては、デジタル技術を活用した現場作業の効率化や省人化・無人化について国土交通省とも協調しながら進めています。当社だけの問題ではなく、業界全体の問題として取り組み、技術・ものづくり基盤の強化につなげていきます。

リスクマネジメントの観点からは、企業風土醸成は重要な経営課題の一つです。社会の期待に応える使命感と倫理観を持ち、自らを律することのできる従業員が増えることが、企業が抱えるさまざまなリスクの低減につながります。私はそのためのマネジメントのあり方を重要視しています。2020年7月に導入した「後継者育成計画（D-succeed）」は、経営人財への登竜門となる支店長を選抜育成する制度ですが、彼らの特性を活かし、それぞれの能力に合った適所に配置して、経験を通じて潜在的な能力を引き出すことで、人財の育成を促しています。当然、大和ハウスグループのDNAの継承もされなければなりません。
人的資本の価値向上の観点からは、さらなる業務効率化を目指すとともに、事業戦略をふまえた約7万人のグループ従業員の、適所適材を考慮した「人財戦略」を進めていく必要があります。そこで経営戦略と機能戦略を分けて経営課題に取り組めるよう、2023年4月より経営戦略を司る経営企画部門をCEO直轄に変更しました。一方で、事業所評価においては、評価項目における業績数字の割合を下げ、人財育成、法令遵守、顧客満足度等の割合を高め、未来に実績を残せる組織であるか否かを判断できるよう見直しました。これらの取り組みにより、当社グループのさらなる成長の土台を固めていきます。